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重新定义公司:欢迎来到创意精英的时代

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重新定义公司:欢迎来到创意精英的时代

书名原文:How Google Works
作者:美)施密特,(美)罗森伯格,(美)伊格尔著
译者:靳婷婷
读者:锅巴GG

本文关键词:谷歌、创意精英

文化:相信自己的口号

先思考一下你理想中的企业文化或现有的企业文化。然后,让我们把时间快进几个月或几年,想象一下这样一个场景:一位员工为了一个困难的抉择纠结许久,一直熬到深夜。他走到厨房里去拿一杯咖啡,回想起企业的价值观。这些价值观,领导在会议上传达过,同事们在午餐休息时议论过,德高望重的公司前辈也身体力行过。那么对于这位员工或者所有员工而言,这些企业价值观应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。否则,这些价值观宣言就毫无意义,根本无法帮助创意精英们做出正确的抉择。在这个例子中,你希望让这位迷茫的员工考虑到哪些因素呢?把答案言简意赅地表述出来,然后把所得的内容与大家分享。注意不要通过海报或手册形式分享企业价值观,而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。正如通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道的:“如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”

谷歌于2004年上市,谢尔盖和拉里决定,趁着首次公开募股这个绝佳的机会,将指导企业决策和行动的价值观编成条文。这些价值观不仅涉及企业最重大的决策和行动以及领导者的决策和行动,还包括每个人在日常工作中的一举一动、一思一念。这套价值观深深扎根于创始人的个人经验,从谷歌6年前成立之初就一直引领公司前进。受沃伦·巴菲特致伯克希尔–哈撒韦公司股东信的启发,两位创始人起草了一份“创始人公开信”,附在招股说明书中。

2004年4月,这封信公之于世,引发了一片好奇,也引来一些批评。让许多人匪夷所思的是,谷歌创始人为什么要花这么多时间来斟酌这封信的内容呢?(他们也不理解,为何银行家或律师想要修改信的内容,乔纳森却坚决反对、寸步不让?)这封信的主要内容并不涉及荷兰式拍卖和股东表决权,也无意挑衅华尔街的规矩。

两位创始人并不想追求短期利益的最大化,也不关注公司股票的变现能力,因为他们知道,记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合作伙伴参考,才是决定企业长远利益的重要因素。

回望过去,10年前那次公开募股中一些鲜为人知的细节已成历史,但“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”,依旧是谷歌行事方式的真实写照。

  • 拥挤出成绩
    占领地盘是人的天性,职场中也不例外。硅谷也难逃这种风气的侵袭,毕竟,艾龙(Aeron)办公椅就是在这里被打造成为地位的象征的。这种“办公设施至上”的风气必须纠正,这种风气必须予以根除。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感,把创意精英聚集在一起,你就能引爆他们的思想。因此,我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

    如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀,那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。传统的办公空间设有独立的办公隔间和办公室,让员工在办公时享受到安静的环境。员工之间的互动要么需要提前计划(比如在会议室里开会),要么纯属偶然(比如在走廊里、饮水机旁或是停车场偶遇)。而我们的理念则完全相反,我们认为,办公状态应鼓励大家多多交流,让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后,员工可以到清静之地换换脑子。

  • 一起吃住,一起工作
    那么,哪些人应该在这种挤得满当当的办公空间里办公呢?我们认为,不同职能的团队应该整合在一起。

    在互联网时代,产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作,共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话,并把这些理念传递给自己的团队和管理层。

    最重要的是,创意精英式的产品经理还需要从技术入手,让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解(也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响),也就是说,他们不仅要学会解读和分析数据,还要看懂科技潮流,预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员(或是化学家、生物学家、设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英)一同吃住、并肩工作。

  • 别听父母的:杂乱是种美德
    我们购买办公室,是因为我们希望员工在办公室办公,而不是家里办公。许多人认为,正常上班时间在家办公代表了一种进步文化的“高境界”。但正如乔纳森常说的,在家办公其实无异于一种会在整个公司内蔓延、让员工士气萎靡不振的瘟疫。已故的贝尔实验室前董事长默文·凯利就是本着鼓励员工相互沟通的理念来设计公司办公格局的。
    走过长长的走廊,贝尔实验室的工程师和科学家们要么会与同事打个照面,要么就直接被拽进某间办公室里去了,而这种偶遇的机会是在家办公者绝对不会碰到的。
    谷歌的AdSense服务已成长为一项价值数十亿美元的业务,而这项服务,就是不同团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。就算你的配偶或室友机智过人,就算你家真有台球桌,你们在下午茶时间在家想出一个价值几十亿美元大计的概率也小得可怜吧。所以,还是在你的办公室准备好各种设施,然后欢迎员工来使用吧!

  • 别听“河马”的话
    河马是世界上最危险的动物之一,它们的速度比人类想象得快许多,只要有敌人挡路,它们便会把对方踩扁(或是咬死)。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”,指的是“高薪人士的意见”。

    从本质上来讲,薪金的高低与决策能力完全无关,而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时,我们才能说经验的多寡对决策有所影响。但遗憾的是,在多数企业中,个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”,他们将权力与任职时间挂钩,而不看个人具体能力。

    如果把“河马”的声音屏蔽掉,有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来很简单,但实则不然。“河马”一言九鼎,主导着公司,而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩,只有河马与创意精英平等参与,才能打造出任人唯贤的环境。

    要营造任人唯贤的环境,我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义,就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风,那么这些员工也难辞其咎。依经验来看,多数创意精英都有很强的个性,无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子,在公开讨论场合更是如此。正因如此,我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定,而不是可做可不做。这样一来,那些生性含蓄寡言的人也必须动起来,与“河马”相抗衡。
    这会促使人们做出更好的决策,营造每个员工都觉得受重视且有自主权的环境。“河马”肆无忌惮,而质疑权威正是这种环境的克星,还能消弭那些阻碍伟大事业的偏见与不公。

  • 切莫自扫门前雪
    谷歌坚持按职能划分部门,将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门,每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去,因为我们认为,以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势,从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩,却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上,从而对部门的发展方向造成误导。
    另外,也请尽量不要把企业组织结构文件作为秘密藏起来。

  • 贝佐斯的“两个比萨”原则
    组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至,这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率,他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人,大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂,但往往能在紧要关头团结一致。

  • 组织要以最有影响力的人物为中心
    一条至关重要的组织原则是:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。财捷公司的前首席执行官比尔·坎贝尔是埃里克和乔纳森长期以来的导师,他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话:“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”

    一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧。

  • 驱逐恶棍,保护明星
    一家企业的品格是所有成员品格的总和,因此如果你想打造一家高品格的企业,就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶,终身为恶”,这是我的个人经验。(正如管理大师汤姆·彼得斯所说的:“所谓的‘小恶’是不存在的。”)

    员工的行为大多是符合社会规范的。在骑士价值观主导的文化中,骑士们会对恶棍的恶行进行检举,直到恶棍端正品行或灰溜溜地逃走。(这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因:人们在社会约束下最注意自己的言行,而拥挤的办公室里处处都是社会约束!)这种震慑对于多数恶行都有抑制作用,因为恶棍通常要比骑士更渴望个人成功,所以一旦发现无法通过恶行取得成功,大多会选择逃离。

    恶棍的恶行是人品不端的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于集体利益之上,而明星虽然自我感觉良好,但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现,就需要及时处理;明星对企业的贡献足以支撑其狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处,他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规,而明星偏偏不循常规,因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。只要你的员工能找到与明星共处的方法,只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失,你就应该努力为明星提供保护,而明星常会带来意想不到的回报。

  • “过劳”有道
    工作与生活的平衡,是检验某种管理方式是否合理的试金石,但对于精明能干的员工而言,这个标准却缺乏合理性。其实,这个标准本身就存在问题,因为对于很多人来说,工作是生活的一个重要组成部分,二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做,这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此,如果你是一位管理者,便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩,但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。

    控制团队规模也不失为一种方法。在小团队中,如果某个成员身心俱控制团队规模也不失为一种方法。在小团队中,如果某个成员身心俱疲,需要早些回家或是请假休养,那么其他成员很容易就会有所察觉。在大团队中,请假的人可能会给别人偷懒的印象,但小团队却能理解成员偶尔的缺席。
    谷歌鼓励员工享受假期,但这么做,并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念。如果某个人对企业的成败至关重要,以至于如果他一旦抽身一两周,企业就运转不下去了,那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。

  • 营造说“好”的企业文化
    “万事都说不”的毛病也悄然蔓延到了职场上。在给出否定答案时,企业往往会精心设计出层层障碍,通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会,用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒,这表明企业已然失去成立之初的活力,披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后,创意精英们便不再多费口舌,开始盘算另谋高就了。

  • 不做恶
    在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”(Kanban system of just-in-time production)中,有一条质量管理原则就是:在发现质量问题时,流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。
    而谷歌这句简短的口号中也包含着同样的洞见。埃里克所说的那次会议中,那位工程师在对提案中的新改动冠以“作恶”之名时,其实就无异于拉绳中止了流水线。这样,所有人都要参与评估这项新改动,还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。


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战略:你的计划是错误的

如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去,那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。因此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。

那么,新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源(比如资金)呢?实际上,制订计划无可厚非,但是要明白,随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展,计划也要随之做出调整。要取得成功,除了对计划及时反复调整之外,我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变,让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。因此,你的计划虽然可以调整,但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础,并在转型时以这些原理为指导。计划可变,基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步,因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同,他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样,创意精英们“适应性强,能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。实际上,一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖,他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情,只要这计划建立在正确的基础上。

  • 信赖技术洞见,而非市场调查

  • 组合创新时代的到来
    借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话,人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材,可供我们通过组合和再组合进行新的创作时,就表示组合创新时代来临了。举例来说,19世纪,诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化,奠定了生产制造业的繁荣。20世纪,汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前,集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中,科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。
    当今,这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术,都为未来的发明者们所用。

  • 专注的力量
    另一种方法,是寻找专业化途径。有时,创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。

  • 开放为王
    开放的平台更容易实现快速扩张。我们可以看看最大的平台——互联网的发展。在20世纪70年代初,温特·瑟夫和罗伯特·卡恩设计了TCP/IP(传输控制协议/互联网互联协议),并通过这一协议实现了不同计算机网络(比如互联网的始祖阿帕网)之间的连接和沟通。

    当时,两人对于连接的网络数量及规模并不清楚,因此并没有为可连接网络数量规定上限。实际上,只要遵从TCP/IP,任何网络之间都可以连接。这个决定赋予互联网开放的特性(当时人们并没有预见这个结果),直接催生了今天人们天天使用的神奇的互联网。(经济学家哈尔·瓦里安说,互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。

  • 选择封闭系统的前提
    开放无关道德,开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。因此,我们可以将开放当作一种战略措施,问问自己:开放能否帮助扩张业务和赚取收入?开放可以为企业带来道德光环,从而吸引创意精英的到来。没有什么比全球平台更能改变世界。

除了几种例外,谷歌一般采取开放模式。在这些例外情况下,谷歌常常会背上“虚伪”的指责。因为有人会认为,谷歌虽然在某些领域大力推崇开放模式,却偶尔连自己也做不到言行一致。

其实,这并不算虚伪,而是务实的表现。谷歌通常最推崇开放,但在有些情况下,封闭也能取得良好的效果。如果你的产品有明显的优势(通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持),而你处在一个快速发展的新兴市场,那么你无须公开你的平台,也可以快速成长。起初,谷歌的搜索和广告引擎就是这样发展壮大起来的,但是,这种情况非常罕见。

2005年,谷歌收购了安卓手机操作系统公司。当时的安卓规模尚小,有关是否开放安卓系统的问题,谷歌的高管们各执己见。安迪·鲁宾以及安卓团队原本打算封闭系统,但谢尔盖的意见却完全相反。他认为,开放又有何妨呢?安卓系统的开放,可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。因此,谷歌选择将安卓做成了开源系统。与此同时,苹果公司推出了iPhone手机。苹果选择了控制,因此他们采用了封闭式的iOS系统。而安卓则继续保持开放,实现了惊人的发展。安卓系统的平台对谷歌搜索引擎的使用量起到了积极的推动作用(使用智能手机上网的人越多,就意味着使用搜索的人数与频率都在上涨),从而帮助谷歌顺利实现了从个人电脑到个人手机的转变。iOS系统虽然保持封闭状态,也实现了规模和利润双丰收。对于一家新成立的企业而言,谷歌与苹果的两条路都是康庄大道。


今天我们聊的这本书叫《重新定义公司》,副标题是:谷歌是如何运营的。看到这本书,会让人感觉——这是本写公司的书,而且是本写谷歌的书。是不是觉得这本书和自己没关系呢?那你就大错特错了。通过这本书,你表面上会看到谷歌的公司运营之道,但实际上学到的是如何成为一个创意精英,以及如何进入已经到来的创意精英的时代。

人才:招聘是你最重要的工作

  • 羊群效应
    优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。

    顶尖的员工团队就像一个羊群,也就是说,人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才,就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称,但多数创意精英之所以选择谷歌,并不是看中了我们的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪,以及允许带狗狗进入办公室。他们之所以加入谷歌,是因为想要与顶尖的创意精英共事。

    在产品人员的招聘过程中务必严格把关,如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量,这种卓越的质量便会感染其他团队。在企业急速发展带来的喧嚣中,人们往往难免在质量上妥协,而你的目标就是在招聘上严格把关,绝不妥协。

  • 雇用学习型动物
    偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置,在高科技行业更是如此。世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变,你正在为之物色人员的职位自然也会变化。

    555彩票,寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法,是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。

  • 全员出动招募人才

  • 面试是最重要的技能
    你对招聘的要求越高,面试的过程就越重要,也越富有挑战性。面试比简历更能说明问题,因为通过面试,你可以对应聘者有一个真正的了解。

  • 将面试时间设为30分钟

  • 自有主张
    谨记:从面试官的角度来说,面试的目的就是要形成自己的意见。这个意见不能模棱两可,要么行,要么不行。

  • 宁缺毋滥
    招聘中有一条黄金法则是不可违背的,那就是:宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得,那质量一定要放在首位。

这本书的作者是谷歌的CEO埃里克▪施密特和高级副总裁乔纳森▪罗森伯格,他们现在都是谷歌运营的实践者,也都有着从刚进入谷歌的不了解,到一步步融入这个充满创造力的公司的过程。中文版推荐序的作者是阿里巴巴的参谋长曾鸣。关于施密特和乔纳森我们会慢慢来说,先说说曾鸣的序言。他通过对阿里巴巴和谷歌的剖析以及对未来公司发展的预测,提出了赋能——也就是赋予能力——的概念。他也相信未来会出现很多超越谷歌的新型公司,这些新型公司将在新的“创新时代“里突飞猛进。通过曾鸣的解析我们可以给这本书赋予一个意义,那就是它倡导并践行的“创意精英“文化将引领一个时代。

谷歌招聘之行为准则

雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。

雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。

雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。

雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。

雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。

雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。

雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。

雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。

务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。

其实谷歌不是一个年轻的公司,1998年创立到现在已经快20年了,但它仍然保持着强劲的发展势头,而且他们的业务始终让人觉得充满创造力。所有职场中人都对谷歌有一种向往,因为谷歌的工作非常开放、不约束人、餐厅非常好、不用穿工装、可以带宠物上班……等等这些,看上去确实不错,但只是表象。谷歌真正吸引人的地方,就是所谓的创意精英文化,这种文化基础从创始人拉里▪佩奇的话中可以看出端倪,他说:“想要点燃团队的熊熊野心是十分困难的。”因为大多数人不相信异想天开,也不会从基础的物理原则出发去想问题。

决策:共识的真正含义

  • 用数据做决策
    如今,企业的方方面面几乎都可以量化,这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前,人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础,而今,数据成为制定决策的主要根据。

  • 少做决策
    有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快,埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常,创始人任命一位首席执行官,最终与首席执行官在重要问题上产生分歧,得到董事会支持的一方继续留在公司,另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是:曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官,两人后来产生了冲突,而斯卡利获得了董事会的支持,并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。

    为了避免重蹈覆辙,埃里克做出决定,拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们,而他则集中精力,为企业的飞速发展提供条件,以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见,在2004年谷歌首次公开募股时发布的创始人公开信中,拉里和谢尔盖特地对此做了较为详细的解释。实际上,这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到,埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”,除此之外,三位领导者应每天开会(这一传统,埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着)。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。


10几年前在谷歌开发安卓系统的时候,也没有人会相信开源的操作系统会和手机有今天这样的融合。没错,安卓是谷歌充满想象力和创造力的杰作,他们在操作系统上战胜了老对手微软,抓住了移动互联网的时代,谷歌靠的就是创意精英文化。对拉里▪佩奇来说,团队的熊熊野心的源动力,也来源于他手下的一群创意精英,就算你不是,来到谷歌也会变成创意精英。

沟通:当最牛的路由器

现在,最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。(比尔·盖茨曾在1999年说过:“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这一点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”)领导者的目标,就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。

就像乔纳森在几年前告诉那位工程师的一样:“如果我真的只是一台昂贵的路由器,那我就要当最牛的路由器。”那么,应该怎么做呢?心态开放,公开设立富有挑战性的目标。

  • 心态开放
    你的“预设模式”应是与人共享一切,谷歌的董事会报告就是一个例子。“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息,然后把剩下的信息进行共享”,而是指“除了极少数有违法律法规的信息,其他一概与大家共享”。这两种理念之间存在着天壤之别!

    开放的心态不仅适用于董事会的沟通,我们也在尝试共享一切。比如,谷歌的内部网Moma上几乎包含即将上市的新品的一切相关信息,而我们每周五的TGIF大会,也常会安排产品团队与大家分享其即将推出的有趣项目以及正在研发的产品演示及截图。

    谷歌的OKR(objectives and key results,目标与关键成果)考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标(也就是需要达成的战略目标)以及关键成果(用以衡量达成目标的进度)构成的。每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点。

  • 掌握细节
    施乐帕洛阿尔托研究中心的前主任约翰·西利·布朗曾经说过:“身而为人,在于提出问题,而非回答问题。” 如今,“事不关己”的管理方法已经不再适用,作为管理者,必须掌握细节。

  • 为讲真话营造安全的环境

接下来整本书无论在讲述哪个维度的问题,最后都会落脚在全书的核心——创意精英。我们也可以这样理解,谷歌所谓的创意精英,就是一种具备超强能力的个体,而未来,必将是这种创意精英的时代。谢尔盖▪布林和拉里▪佩奇两位创始人最喜欢的工作方式是:遇到问题就找工程师谈谈。这个工程师可不是我们想象中的程序员那么简单,他们是一群思想灵活,具备商业头脑,经常创意如泉涌的人,他们说的工程师,就是谷歌的创意精英们。

要以正确的方法进行信息轰炸,这里有几条基本的指导原则:

  1. 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢?
  2. 沟通有效吗?
  3. 沟通是否有趣、鼓舞人心?
  4. 沟通是否发自肺腑?
  5. 沟通对象是否合适?
  6. 你使用的沟通媒介合适吗?
  7. 诚实谦虚,积攒人品。
  • 电邮常识
    互联网时代中的交流往往要靠电子邮件,而电子邮件虽然功能强大、便利好用,却常常让平日里乐观向上的人不安。要摆脱不安,我们有几个原则:

    1. 迅速回复
    2. 在写电子邮件的时候,每个字都很重要,冗长的堆砌则是多余的。
    3. 经常清理收件箱。
    4. 先处理后收到的邮件。
    5. 不要忘了,你是台路由器。
    6. 在你使用密件抄送功能时,问问自己为什么要这么做。
    7. 不要拿邮件泄愤。
    8. 要方便跟踪进度。
    9. 帮助未来的你更方便地搜索信息
  • 靠关系而非层级
    层级严明、流程重重的组织有一个优势,那就是让你对每个人的分工一目了然:只需在正确的图表里选出正确的一格,你要找的人就跃然眼前了。但是,混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利,人员与职位之间一个萝卜一个坑,这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。

    企业不应被条条框框束缚,因此,混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候,要想把事情做成,唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人,把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题(这些你都可以轻松在通讯录里备注)等细节都记下来。埃里克遵循“三周原则”,也就是说,在接手新职位的前三周里,你不必做什么。你只需听取大家的心声,看看他们的问题和关注点在哪里,了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实,你并非什么也没有做,因为你正在为良好的关系奠定基础。

    另外,不要忘记为大家带来笑容。在管理中,人们对赞美的使用不足,也低估了赞美的价值。该赞美的时候,不要吝啬。


接下来我们就进入这个由创意精英们组成的公司,看看谷歌的六大运营精髓,分别是:文化、战略、人才、决策、沟通、创新。看上去没什么新意的六个内容,但是各个都会带来颠覆。咱们一个一个说。

创新:缔造原始的混沌

创新不只是创造新奇实用的想法,还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词,因此我们有必要指出,创新的东西不仅需要新的功能,还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是做出回应。回应是好的,但毕竟不是创新。另外,用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”,实在有点黯然,因此,让我们在前面加上一个副词,把“实用”变成“非常实用”:创新的东西不仅要新颖、出人意料,还要非常实用。

  • 了解环境

  • 聚焦用户

  • 首席执行官必须兼任首席创新官

  • 往大处想

  • 制定(近乎)遥不可及的目标
    重新审视OKR ——值得细读和反复实践 by 锅巴GG

  • 70/20/10原则
    将70/20/10作为我们的资源配置原则,即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。

  • 交付,迭代
    交付——迭代模式适用的范围很广。在软件业中,谷歌的产品是通过数字发行的字节和比特,而不是实在的物体,因此,交付——迭代模式也最易施行。但是,随着3D打印以及网上建模等新技术的出现,许多行业的产品测试成本都出现了一定程度甚至急剧的下降。这样一来,能够使用交付——迭代模式的领域大大增多。

    迭代是交付——迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难,但要继续跟踪和耐心提升产品,就要困难得多了。我们发现,负面评价不失为一种有效的激励方法。拉里大笔一挥,写下“这些广告糟透了”,玛丽莎也将负面的产品评语贴在她办公室外的墙上,与产品经理和工程师们详细剖析。在谷歌,我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代。批评的轻重难以拿捏,而我们也并非次次都能做得恰到好处。适当的批评有激励的效果,批评过度则会适得其反。

    其实,交付——迭代模式并非总是有效。在上市之后,一些产品的确能不断改善、积聚动力,但有些产品则会每况愈下。问题在于,产品上市时,已经投入大量的资源和情感,有可能会妨碍人们做出正确的决策。我们很难让人对沉没成本视而不见,因此,在执行交付——迭代模式时,领导者必须不计之前的投入,确保锄弱扶强。发展壮大的产品应该获得更多资源,停滞不前的产品则相反。

    判断哪些产品胜出、哪些失败,就要用到数据。这种评判标准由来已久,但在互联网时代,获取数据的速度之快以及数据量之大,都是以前无法比拟的。你需要确定你所使用的数据,并设立系统以便及时调用和分析数据,这对甄别产品的优劣至关重要。

    具体实行交付——迭代模式的时候,尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。在餐饮业,这种做法叫作“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时,不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞,而是让它们靠自己的力量飞起来。(请注意,这只是个比喻。)等到它们捕捉到一些升力之后,再进行投资。

    在此需要说明一下,交付——迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去,然后坐等这些产品自己越变越好。

管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道,我们要建立一种“反脆弱”的体制:这种体制不仅能经受失败和外界的冲击,反而变得越来越强大。”


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文化:相信自己的口号

企业文化大家都不陌生,各种使命、愿景、价值观……好的企业文化可以让人倒背如流,执行好的公司也会贴的到处都是。但是很少有公司能把文化做成谷歌这样的,他们不要求任何形式的东西,只要求所有人都相信自己的口号,这里所说的“口号”其实就是公司的文化。

拉里▪佩奇在一次搜索的时候发现效果很差,于是就把这些广告的搜索结果打印出来,写了一句“这些广告糟透了”,然后贴在了公司的台球室。一周以后他接到了几个工程师发来的邮件,他们通过新的算法优化了搜索结果。这就是后来每年给谷歌带来几十亿美元收入的AdWords的引擎雏形。而那几个工程师并不是负责广告的,他们只是打台球的时候看到了,于是觉得自己既然有想法,就有义务来解决公司的问题。这是一个传奇故事,也是谷歌文化的终极体现。在此之前,加入谷歌没多久的CEO埃里克▪施密特并没觉得谷歌和其他公司有什么不同,但这件事彻底改变了他对谷歌的看法。

传统公司可能需要开会研讨、制定计划、安排落实、层层验收等等这些步骤才能解决的问题,在谷歌企业文化打造的创意精英面前,只需要一句“这些广告糟透了”。

谷歌的文化是不是很可怕、很强悍?但同时谷歌文化的细节也很有意思。例如拥挤出成绩:要求你的办公位置必须是一转身就能碰到人,碰到人就要说话,说话就能产生创意。在接近奢华的娱乐氛围背后,就是这种“拥挤”的“小隔断”。跟这个文化异曲同工的还有:别听父母的话,杂乱是种美德。父母经常会教育我们把东西整理好,但谷歌认为只有杂乱才能产生创意,只要东西不丢就行。既然父母的话都不听,那当然也别听“河马”的话,河马是公司的管理者、高层,谢尔盖▪布林和拉里▪佩奇就是两个最大的河马。谷歌的文化倡导你不听领导的话,因为那会抑制创造力。

当然类似的文化还有很多,例如:很多公司要求员工穿工装,但是施密特的要求是——别光着身子就行;还有驱逐恶棍保护明星,恶棍会带坏整个团队的氛围,所以必须及时驱逐他们;快乐工作强扭不来也是一种文化,谷歌上上下下都有快乐文化,包括施密特会和鸟叔一起跳骑马舞……等等这些都让人觉得挺爽的,但我觉得最爽的一条是——不作恶。一个普通的工程师都可以因为一项工作是作恶而拍案拒绝,董事会仔细研讨以后觉得这真的是作恶,也就一致否决了。回想一下我们身边模仿谷歌业务模式的某些公司,是不是有很多需要反思的东西呢?当然我们也有一些值得骄傲的公司,例如王石的万科,奉行不行贿、利润不超过25%的文化,我觉得这个和不作恶的力量,不相伯仲。

啪啦啪啦说了这么多,最重要的是这些文化、这些口号,谷歌的创意精英们都是发自内心的相信的,所以才有因为作恶而拍案而起的工程师,所以才有源源不断的创造力从谷歌诞生。

战略:你的计划是错误的

与文化并行的就是战略,谷歌在处理战略问题的时候和很多公司都大不相同。下面引用书中原文——我们敢百分百的打保票:如果你有商业计划,那你的计划一定是错的。这话说的狠不狠?只要你沿着这个计划执行下去,最后一定会“实现失败”。其实这看似武断的打保票,还真是有很多案例的。例如我们从打仗时的作战计划就能看出来,所有的作战计划最后没有一个是会正确执行的。和战场如此相像的市场,当然也不会让谁的计划按部就班的成功执行。

所以谷歌是不喜欢任何计划的,包括他们的董事会要一份“芬兰计划”(芬兰在谷歌内部代指竞争对手微软),他们也只是拿了一份看似计划的东西而已。因为他们怕计划阻碍了公司的发展,阻碍了创意精英们的创造力。拉里▪佩奇曾经问过他们的产品总监:你见过超越计划的成果吗?答案是没有,因为通常计划的实现都会打折,也就是计划本身就限定了最终的结果。

基于这种不制定计划的战略指导,谷歌奉行的是另外一套行动准则。例如他们坚持:信赖技术洞见,而非市场调查。关于市场调查有一个著名的案例,乔布斯也说过,拉里▪佩奇也说过,那就是福特在准备造汽车的时候,如果信奉市场调查,那他得到的调查结果会是:人们需要更快的马或更快的马车。因为没人知道汽车是什么。所以只有技术洞见可以带来进步,就像乔布斯给大家带来了iPhone,就像谷歌不研究别的汽车,直接做无人驾驶。

谷歌在战略上还有一条亮点,就是:不要被竞争对手牵着鼻子走。也就是不要关注竞争,而要关注用户需求。如果只注重竞争,谷歌应该会去研究新能源汽车,而放弃竞争的谷歌直接做了无人驾驶。这也是发源于创始人的战略原则,拉里▪佩奇说过:“如果你的工作只是为了战胜那些和你套路一样的公司,那这样的工作又有什么乐趣呢?”和企业文化一样,谷歌的战略思维同样深受创始人的影响,又不断的被创意精英们改良。

人才:每个人都要过创始人的关

人才这部分是比较有意思的,也是谷歌招揽创意精英的法宝。《重新定义公司》的另一个作者,乔纳森▪罗森伯格是谷歌的副总裁,他进入谷歌的面试经历可谓跌宕起伏。当时乔纳森已经是功成名就的人物,并得到了权威人士的推荐。去不去谷歌上班的主动权是掌握在乔纳森手里的,所以当他来到谷歌,见到谢尔盖的时候,他的想法是我就来打个招呼,觉得好我就来。

结果,谢尔盖问出了他在面试中经常使用的经典问题:“你能不能把一个我不了解的复杂事物解释清楚?”虽然有些意外,但乔纳森还是开始了讲解,一开始他讲了一个经济学原理,讲到一半发现谢尔盖已经开始玩弄溜冰鞋、看着窗外的风景。于是乔纳森马上调整状态,讲了一个求爱的秘技,终于谢尔盖开始感兴趣,并最终录用了他。

其实对于谢尔盖来说,招聘和面试就是最重要的工作,面对乔纳森的时候,他不仅是在面试,而且是在非常认真的按照标准,把这件事情做好。严格的面试,才能保证谷歌的人才结构不出问题,才能保证来的人都是创意精英。而且谷歌的招聘不是哪个人可以决定的,他们有5轮面试的制度,有招聘委员会制度,所有管理者最重要的技能就是招聘。谷歌的招聘标准也很有特点,例如他们更喜欢招聘学习型动物,而不是已经会这项技能的人;他们会放大光圈招聘,而不是只局限在一个小范围里。

当然谷歌也有失误的时候,在面对一个叫凯文的市场专员应聘者时,他们没有对他放大光圈。离开谷歌的凯文创立了Instagram(一个类似美图秀秀的APP)公司,一年后Instagram被Facebook以10亿美元收购。谷歌的表态是:凯文,好样的!其实谷歌内心很清楚,他们搞砸了。

除了招聘方面,谷歌还有一个很重要的人才理念:爱他,就让他走。几乎所有在谷歌上班的人都蠢蠢欲动想要创业,这不难想象,既然大家都是创意精英,不安的创业精神肯定是必备条件。另外,谷歌还鼓励所有人拿出20%的时间来做与工作无关的、有创造力的事情。那谷歌的员工要创业时,公司会怎么做呢?很简单,我们坐下来谈谈,看看这个创业项目怎么样,如果还不成熟,那就再干一段时间,等时机成熟了再行动;如果项目可行,那咱们把谷歌的投资委员会喊过来,看看能不能投资,让项目成为谷歌的一部分。这和领英的联盟思想不谋而合,领英的创始人里德▪霍夫曼就不断鼓励员工创业,并将这些创业项目吸收成领英的一部分。好公司都有这样的基因。最终这些一直想创业的创意精英们,他们在谷歌上班的时间里,会给公司带来巨大的价值。

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